背景：7月18日晚間，一篇《這個(gè)世界會(huì)好嗎？——我被萬(wàn)科慈善豪車隊(duì)毆打始末》的文章，在社交網(wǎng)絡(luò)迅速刷屏?！氨淮蛘摺碧屏肿淖允龇Q，其駕車前往西藏途中，被“萬(wàn)科慈善豪車隊(duì)”險(xiǎn)些逼下懸崖，此后又被車隊(duì)多人毆打。 對(duì)此，萬(wàn)科方面7月19日在連發(fā)三份聲明，并在最后一份聲明中表示，公司在采購(gòu)考察和活動(dòng)過(guò)程管理上亦存在失誤，向唐林無(wú)條件道歉。有媒體注意到，在今年5月的萬(wàn)科股東會(huì)上，萬(wàn)科總裁明確了萬(wàn)科物業(yè)獨(dú)立上市的目標(biāo)。而當(dāng)前出現(xiàn)的公關(guān)危機(jī)，無(wú)疑會(huì)對(duì)萬(wàn)科物業(yè)的品牌美譽(yù)度造成影響。（《每日經(jīng)濟(jì)新聞》7月20日） 編者注：“圍毆事件”發(fā)生后，萬(wàn)科物業(yè)表示“自駕團(tuán)無(wú)萬(wàn)科員工隨行”，直接沖突者是唐林與勇闖天涯旅行社跟團(tuán)領(lǐng)隊(duì)葉培城。但由于“萬(wàn)科業(yè)主自駕游活動(dòng)”已舉辦三年，而且萬(wàn)科在微信公眾號(hào)“鄰居”預(yù)告活動(dòng)內(nèi)容時(shí)，曾表示“萬(wàn)科物業(yè)會(huì)全程監(jiān)督保證團(tuán)隊(duì)服務(wù)質(zhì)量”。那么就不得不讓人質(zhì)疑，萬(wàn)科這個(gè)活動(dòng)為什么要外包？外包是怎樣開(kāi)展的？萬(wàn)科承認(rèn)管理有疏漏，究竟是疏漏在哪些方面？為什么萬(wàn)科會(huì)出現(xiàn)這樣的管理疏漏？而上述問(wèn)題也不僅僅是在向萬(wàn)科提問(wèn)，“跨界、延伸”經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為物業(yè)管理行業(yè)的熱門(mén)話題，此次“圍毆事件”不僅僅是對(duì)萬(wàn)科，也給很多企業(yè)敲響了警鐘。 伴隨物業(yè)管理市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)和專業(yè)化細(xì)分的重新洗牌，物業(yè)企業(yè)生存之道是什么呢？跨界延伸經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)該如何把控？各位看官均有自己的看法，歡迎就此次“圍毆事件”投稿至geecity@vip.163.com，以饗讀者！ 物業(yè)延伸服務(wù)是偽命題嗎？ 文／范鵬舉 關(guān)于物業(yè)管理的延伸服務(wù)探索，應(yīng)該有十余年的時(shí)間了。物業(yè)管理公司開(kāi)展延伸經(jīng)營(yíng)的起因是勞動(dòng)用工成本的連年上升，物業(yè)管理單位眼瞅著自身利潤(rùn)不斷被“蠶食”，卻又無(wú)計(jì)可施。也曾試著去打破物業(yè)管理費(fèi)漲價(jià)的“天花板”，可鮮有成功者，最后只能以“成仁”來(lái)安慰自己?？吹轿飿I(yè)費(fèi)上漲之路頗為艱難，甚至行不通，志士仁人開(kāi)始探索其他的增收項(xiàng)目，于是戶內(nèi)維修、租賃業(yè)務(wù)、代購(gòu)與代送、家政與室內(nèi)環(huán)境打理等所謂的多種經(jīng)營(yíng)，一度開(kāi)展得如火如荼。時(shí)至今日這些項(xiàng)目已經(jīng)不再是什么創(chuàng)新，因?yàn)樾兄弑?，也算不上是延伸服?wù)了，業(yè)主也早已習(xí)慣有事找物管。延伸服務(wù)的吆喝聲已經(jīng)足夠大，但如果細(xì)算一下這部分的營(yíng)收貢獻(xiàn)，恐怕真的是杯水車薪，很明顯不是預(yù)期的生財(cái)之道，能解決管理團(tuán)隊(duì)的一次福利發(fā)放就不錯(cuò)了。 縱觀當(dāng)下物業(yè)公司開(kāi)展延伸服務(wù)的模式，基本可歸為三個(gè)類型：一種正如前文所述絕大多數(shù)物業(yè)企業(yè)都在實(shí)施但意興闌珊的“多種經(jīng)營(yíng)”型；第二種以深圳“彩生活”物管為代表的，以住宅項(xiàng)目為平臺(tái)，整合周邊餐飲、商鋪、配送等資源，打造姑且稱為“社區(qū)電商”的類型；第三類應(yīng)該算作國(guó)外模式，以世邦魏理仕、仲量聯(lián)行等所謂的“五大行”為代表，利用自身的專業(yè)能力和全球優(yōu)質(zhì)客戶資源，注重招商開(kāi)發(fā)、金融服務(wù)、投資研究與策略顧問(wèn)甚至包括房地產(chǎn)建設(shè)與材料采購(gòu)咨詢等，為業(yè)主和租戶帶來(lái)高附加值的物業(yè)服務(wù)。 以“多種經(jīng)營(yíng)”型為例，物管企業(yè)多因地制宜、就地取材，不需要大的投入，也沒(méi)有深度挖掘客戶資源，所以基本以上門(mén)維修、戶內(nèi)清潔、代訂報(bào)刊雜志、代租車等簡(jiǎn)便易行的項(xiàng)目為主，即便掌握了一些業(yè)主的房源信息，由于沒(méi)有專業(yè)的營(yíng)銷人員、良好的管理機(jī)制，最后只能看著世聯(lián)、中原等中介機(jī)構(gòu)在項(xiàng)目周邊遍地開(kāi)花。倒是有些公司在電梯、空調(diào)等設(shè)備管理方面下工夫，組建專業(yè)團(tuán)隊(duì)、申報(bào)相關(guān)資質(zhì)，不僅做好了自家所管項(xiàng)目的機(jī)電運(yùn)行與維護(hù)，還能在市場(chǎng)開(kāi)拓上有所作為。這類公司如果繼續(xù)提升管理與技術(shù)能力，一定可以憑專業(yè)化脫穎而出。香港好多企業(yè)的做法是只保留項(xiàng)目的管理人員，而將物業(yè)本體維護(hù)、機(jī)電設(shè)備運(yùn)行、維修與保養(yǎng)等工作外包，由于各自都形成了規(guī)?；?jīng)營(yíng)，不僅是專業(yè)發(fā)展的需要，也相應(yīng)地提高了用工效率，實(shí)現(xiàn)了雙贏。反觀內(nèi)地市場(chǎng)，只是礙于消防、電梯等設(shè)備有法規(guī)要求，才轉(zhuǎn)而分包給專業(yè)公司，剩下的部分則自己招兵買(mǎi)馬，一群人守住一攤子設(shè)備；而所謂的專業(yè)公司多半是消防系統(tǒng)施工、電梯安裝單位兼做售后服務(wù)，真正由物業(yè)管理公司在機(jī)電管理方面做大做強(qiáng)的幾乎沒(méi)有。高緯環(huán)球進(jìn)入中國(guó)后，正是憑其設(shè)備設(shè)施管理及咨詢方面的專長(zhǎng)，率先搶占了華為、上海中心大廈等高端客戶資源，然后再逐步滲透進(jìn)常規(guī)物業(yè)管理。所以，若想在一眾物業(yè)公司中脫穎而出，機(jī)電設(shè)備的專業(yè)化管理至少是一條近路，因?yàn)楫?dāng)前管理的設(shè)備可以作為實(shí)施的基礎(chǔ)，也有成功者在前指引。但是，僅憑公司大、價(jià)格低還是無(wú)法提高市場(chǎng)占有率，必須在環(huán)保、節(jié)能、智能化方面不斷地研究和積累人才，要具備專業(yè)廠房、實(shí)驗(yàn)室供電、超高層樓宇的電梯、供水、排風(fēng)等設(shè)備的管理和維護(hù)能力，才算真正把物業(yè)的延伸服務(wù)做到名利雙收。 深圳“彩生活”物管的做法，嚴(yán)格來(lái)說(shuō)已經(jīng)不是延伸服務(wù)的概念，其把所管項(xiàng)目當(dāng)作一個(gè)平臺(tái)，在上層整合電子商務(wù)、金融服務(wù)、餐飲休閑等生活需要、公共需求等，服務(wù)社區(qū)同時(shí)增加收入。有點(diǎn)類似于微軟公司的策略，通過(guò)操作系統(tǒng)占領(lǐng)用戶的桌面，其后的辦公軟件、瀏覽器、搜索等產(chǎn)品成為又一利潤(rùn)點(diǎn)?！安噬睢蔽锕茚槍?duì)其“操作系統(tǒng)”，也就是下層的整合優(yōu)化，重點(diǎn)放在智能化、信息化方面，以便最大限度地節(jié)約勞動(dòng)力?！安噬睢蔽锕艿膽?zhàn)略設(shè)計(jì)可算是超前，也比較符合當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)模式，雖然行業(yè)內(nèi)常有非議、不屑的論調(diào)，但其所管項(xiàng)目近兩年急劇攀升卻是不爭(zhēng)的事實(shí)，在全國(guó)所管理的物業(yè)面積已超過(guò)5,000萬(wàn)平方米。增量能否帶來(lái)增收呢？筆者并沒(méi)有深入地研究過(guò)“彩生活”物管，無(wú)從知悉其營(yíng)收?qǐng)?bào)表，就公開(kāi)資料來(lái)看，其所推廣的社區(qū)電商服務(wù)項(xiàng)目還較少，恐怕相較于常規(guī)物業(yè)管理收入，這部分所貢獻(xiàn)的利潤(rùn)比重應(yīng)該不大。同時(shí)建立門(mén)禁、監(jiān)控、停車場(chǎng)等聯(lián)動(dòng)平臺(tái)，需投入大量資金，所以其謀求上市融資的說(shuō)法也就合乎邏輯了。此外長(zhǎng)城物業(yè)集團(tuán)通過(guò)投建IT系統(tǒng)，已大膽嘗試“云物業(yè)服務(wù)”，著力進(jìn)行結(jié)構(gòu)性降低運(yùn)行成本、系統(tǒng)提高管理效率的模式探索，雖然目前還稱不上脫胎換骨，但至少趨勢(shì)是對(duì)的，這種勇于探索的勇氣和精神值得同仁深思和學(xué)習(xí)。如果還有些人對(duì)這種前期大量投入、收益不明確的做法滿腹狐疑，那么就會(huì)有人在勝利者身后發(fā)出“落花流水春去也”的一聲嘆息！ 至于世邦魏理仕們所帶來(lái)的物業(yè)理念與特色，我們想模仿與趕超可真有點(diǎn)難度。發(fā)達(dá)國(guó)家的現(xiàn)代化城市發(fā)展與繁榮均早于我國(guó)，他們浸淫其中，自然形成一套大型寫(xiě)字樓、商業(yè)綜合體的管理模式。加上雄厚的金融資本與跨國(guó)企業(yè)的人脈，在我國(guó)的城市發(fā)展到特定階段時(shí)，有些業(yè)主不論是出于實(shí)際管理需要還是“鍍鍍金”，會(huì)有部分市場(chǎng)拱手相送。這些洋管家也絕非浪得虛名，招商、營(yíng)銷、咨詢、金融服務(wù)、超高層建筑設(shè)備管理等核心競(jìng)爭(zhēng)力，需要我們學(xué)習(xí)、沉淀、趕超，就像華為能打敗那么多曾經(jīng)的通訊業(yè)巨頭一樣，國(guó)內(nèi)的物業(yè)公司若能潛心積累，隨著市場(chǎng)的不斷擴(kuò)大與成熟，肯定可以在延伸服務(wù)方面獨(dú)樹(shù)一幟。 再說(shuō)回物業(yè)管理本身。近幾年“資源”一詞無(wú)疑非常熱，無(wú)論是國(guó)家戰(zhàn)略決策還是探討選股策略，不管是傳統(tǒng)的電信運(yùn)營(yíng)商還是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，均是圍繞搶占資源，特別像門(mén)戶網(wǎng)站、臉書(shū)（Facebook）、騰訊等，均以增加客戶粘度為首要目標(biāo)，其次才去開(kāi)發(fā)贏利模式。而我國(guó)的物業(yè)管理從誕生之日起，就享有資源優(yōu)勢(shì)，房屋信息、客戶資料、響應(yīng)時(shí)間（理論上最快捷）等，都是其他外來(lái)者所無(wú)法比擬的，但為什么歷經(jīng)三十年之久，百分之九十以上的企業(yè)還固守項(xiàng)目本身，守著一成不變的管理費(fèi)度日？恐怕是物業(yè)企業(yè)雖然無(wú)法大把賺錢(qián)，但生存是沒(méi)問(wèn)題的，再加上行業(yè)進(jìn)入門(mén)檻低，胸?zé)o大志的經(jīng)營(yíng)者以穩(wěn)守為主，造成全行業(yè)暮氣沉沉。隨著近幾年管理成本的急速上升，以老住宅區(qū)為代表的微利項(xiàng)目開(kāi)始被退出，行業(yè)危機(jī)甚囂塵上。危和機(jī)有時(shí)會(huì)相伴而生，守殘抱缺只會(huì)慢慢消亡，有退出、有新生、有兼并、有創(chuàng)新才是一個(gè)良性的行業(yè)，所以當(dāng)前還不是最壞的時(shí)候。法律環(huán)境、公民道德與素質(zhì)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展等因素會(huì)共同催生出更規(guī)范、健康的物業(yè)管理，也許到那時(shí)，延伸服務(wù)才不是一個(gè)偽命題。